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専門家コラム

author : 佐々木 太郎

ロジスティクスのデジタルトランスフォーメーション(DX)

そもそもDXとは何か

デジタルトランスフォーメーション(DX)の必要性が政府レベルでも議論されはじめている。2018年に経産省が「DXレポート~ITシステム2025年の壁の克服とDXの本格的な展開」と題したレポートを出したことは記憶に新しい。その中で記されていることを以下抜粋したい。

・多くの経営者が、将来の成長、競争力強化のために、新たなデジタル技術を活用して新たなビジネス・モデルを創出・柔軟に改変するデジタル・トランスフォーメーション (=DX)の必要性について理解しているが・・・
・ 既存システムが、事業部門ごとに構築されて、全社横断的なデータ活用ができなかったり、過剰なカスタマイズがなされているなどにより、複雑化・ブラックボックス化
・ 経営者がDXを望んでも、データ活用のために上記のような既存システムの問題を解決し、そのためには業務自体の見直しも求められる中(=経営改革そのもの)、 現場サイドの抵抗も大きく、いかにこれを実行するかが課題となっている
・この課題を克服できない場合、DXが実現できないのみでなく、2025年以降、最大12兆円/年(現在の約3倍)の経済損失が生じる可能性(2025年の崖)。

経済産業省 「DXレポート ~ITシステム「2025年の崖」克服とDXの本格的な展開~ 」

ここでまず重要なのが、DXの定義だ。レポートの中ではDXを「将来の成長、競争力強化のために、新たなデジタル技術を活用して新たなビジネス・モデルを創出・柔軟に改変する」としている。DXがこれまでのIT化の考え方と大きく異なるのは、現状の業務をITシステムに置き換えることによって効率性を追求することが目的にあるのではなく、新たなビジネス・モデルを創出・柔軟に改変することが目的にあることだ。これはすなわち、新規事業の創出、そこまでいかなくでも、事業構造の転換をデジタルで行うことを意味している。

DX実行上の課題

新規事業の創出もしくは事業構造転換としてのDXを実行する上での課題を、経産省のレポートでは「経営者がDXを望んでも・・・業務自体の見直しも求められる中、現場サイドの抵抗も大きく」としている。これはまさにその通りなのだが、このような問題は今に始まったことではない。2000年前後、ERPの導入が相次いだが、その際にも現場サイドの抵抗が大きかった。ERPを導入する際には、スクラッチ開発ではないので現状の業務の変更が求められる。業務にERPパッケージを合わせるのではなく(実際は業務に合わせるためのカスタマイズを多く行ってしまったことが2025年の壁の原因でもあるのだが・・・)、業務をERPに合うように変える、BPR(ビジネス・プロセス・リエンジニアリング)プロジェクトを行った。業務を変えるためには組織構造も変える必要があり、評価指標の変更なども行った。これらの困難なプロジェクトを実行できたのは、経営者がプロジェクトにコミットしていたからだ。いくら現場がERPの導入によってしばらくの混乱が発生したとしても、ERP導入プロジェクトをやりきる、という経営者の強いコミットがあったからこそ、実現できた。

DXの実行は、ERPの導入よりもさらに難易度が高い。なぜならば、ERP導入のような業務変更による現場の抵抗のみならず、新事業の創出もしくは事業構造転換という、事業そのものに手を入れる必要があるからだ。その実現には、ERP導入でみられたような経営者の強いコミット、もしくはそれ以上のものがなければ実現は不可能だ。

加えてDXを困難にするのは、DX戦略を描ける人がいないことだ。上述のようにDXは、「将来の成長、競争力強化のために、新たなデジタル技術を活用して新たなビジネス・モデルを創出・柔軟に改変する」ことである。ただでさえ、新規事業の創出や事業モデル転換は難易度が高い。おそらく、日本で1年に起案される新規事業のうち成功しているものは1%にも満たないのではないか。そのような難易度の高いものを、さらにデジタル技術を使って実現する、というのがDXだ。このようなDXの絵を描ける人は、①事業領域に関する深い理解があり、②デジタル技術を手触り感を持って理解している人、である必要がある。①か②かのどちらか、の人材はいるが、両方を具備している人材はほとんどいない。ちなみに、②を理解していると自任している①の人材も多いが、表面的な理解しかしておらず、「手触り感」をもって理解している人はほとんどいない。「手触り感」をもって理解しているレベルとは、デジタル技術が、どのように動いているか、少なくとも簡単なコーディングはできる、簡単なSQLは使えてリレーショナル・データベースの中身がわかる、というレベルである。そして、クラウド技術、IoT、AIが、何ができて何ができないのかを理解しなければいけない。ここまで理解していると、システム構成や使用するテクノロジーを考えながら新規事業の構想を練ることができる。また、中長期的にここまで技術的に可能になるだろう、という仮説をもとに事業ロードマップを描くことができる。事業ロードマップを描くことができれば、そこから得られるだろう利益を原資として足元のDXプロジェクトに投資をする意思決定ができる。

四半世紀前、事業会社においてシステム部門は重視されないことが多かった。そのころに比べると大分システム部門の地位は向上してきたが、現在トップマネジメントになっている人たちは、システム部門は傍流というカルチャーの中で育ってきた人が多い。すると、今、口ではデジタル技術が重要だ、というものの、心底そう思えていない人も多いのではないか。その心が、中途半端なDX投資につながっているのではないか。

ロジスティクスとDX

そのようなDXを、ロジスティクスの世界で行うとなると、さらに困難となる。なぜならば、①事業領域に関する深い理解があり、②デジタル技術を手触り感を持って理解している人、が極めて少なくなるからだ。ロジスティクスの世界では、ロジスティクスの現場のことを深く理解している人が多くいる。そのような人々の中には、ロジスティクスの工程における改善活動や自動化などをテクノロジーを使って行うことに長けている人もいて、筆者もそのような方々に教えを請うことが多い。ただし、圧倒的に数が少ないのだ。

さらにロジスティクスにおけるDXを困難とするのは、経営者のコミットをとることが難しいことである。ロジスティクス部門は、システム部門と同様に、事業会社の中で必ずしも重要視されてこないことがあった。コストセンターなのだから気合でコストを下げよ、というのが経営者のオーダー、ということが多い。筆者はこの状況に既視感を覚え、太平洋戦争において、前線を拡大せよ、兵站は気合でなんとかせよ、というマインドセットは日本人特有のものなのではないかとまで感じてしまう。兵站を軽視すれば前線は死ぬ。ロジスティクスの重要性が高まっている会社は多くなってきているが、経営者は前線を考えるのと同様、ロジスティクスを重要な経営テーマとして掲げるべきである。

さて、そのようにして経営者のコミットがとれるようになったとしても、ロジスティクスにおけるDX戦略を描かなければならない。そして、DX戦略は、自社で考えなければいけない。DX戦略を外部の専門家やシステムベンダーにアウトソースして、うまくいくわけがない。前述のように、新規事業の創出や事業モデル転換は難易度が高い。おそらく、日本で1年に起案される新規事業のうち成功しているものは1%にも満たない。失敗を前提としながら、投資をして、事業やサービスを修正しながら当たるとこまでもっていかなければならない。それは、リーン・スタートアップ・アプローチやアジャイルアプローチなどと呼ばれるが、小さく初めて軌道修正を機動的に行いながらプロジェクトを進めるアプローチだ。外部の専門家やシステムベンダーにアウトソースしている限り、このアプローチはとりづらい。なぜなら、軌道修正することにプロジェクトの見積もりが走り、そのたびに追加コストがかかっていくからだ。しまいには関係が密になりすぎてベンダーロックインとなり、常に汁を吸われることになる。

最後に宣伝となるが、HacobuではHacobu Strategyチームが、ロジスティクスにおけるDXの相談にのっている。そこでは、どのようにDXを考えるか、そのためにどのようなチームを組成するか、完全にアウトソースするのはよくないとは言え協力してもらうべき外部専門家やシステムベンダーとどうつきあうか、などのアドバイスをさせていただいている。Hacobuはコンサルティング会社ではないが、ロジスティクスに関わる企業のDXが進まなければロジスティクス産業全体のDXは実現できないと考え、そのような活動を行っている。

著者プロフィール / 佐々木 太郎

Hacobu代表取締役社長CEO。アクセンチュア株式会社、博報堂コンサルティングを経て、米国留学。卒業後、ブーズアンドカンパニーのクリーブランドオフィス・東京オフィスで勤務後、ルイヴィトンジャパンの事業開発を経てグロッシーボックスジャパンを創業。ローンチ後9ヶ月で単月黒字化、初年度通年黒字化(その後アイスタイルが買収)。食のキュレーションEC&店舗「FRESCA」を創業した後、B to B物流業界の現状を目の当たりにする出来事があり、物流業界の変革を志して株式会社Hacobuを創業。

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